NewConnector.pl

Z Ireneuszem Wolińskim, Prezesem Zarządu Spółki Ad Astra Executive Charter S.A., o branży lotniczej, planach strategicznych spółki oraz budowaniu relacji inwestorskich rozmawia Artur Górski z serwisu newconnector.pl:

Artur Górski: Spółka Ad Astra Executive Charter SA zadebiutowała na rynku NewConnect w połowie października 2011 r. Jak oceniłby Pan teraz decyzję o pozyskaniu kapitału właśnie poprzez alternatywny rynek?

Ireneusz Woliński: Finansowanie rozwoju ze środków uzyskanych z emisji nowych akcji to szansa dla Spółki, ale też i nowe obowiązki. Korzyści, jakie Spółka dostrzega w związku z funkcjonowaniem w alternatywnym systemie obrotu to:

1) Pozyskanie przez Spółkę nowego kapitału w krótkim czasie, co stanowi warunek sine qua non dalszego rozwoju każdej Spółki. Jednocześnie brak wymogu minimalnej kapitalizacji na rynku NewConnect oraz uproszczone wymogi wystosowania oferty prywatnej w stosunku do wymogów obowiązujących przy ofercie publicznej (np. brak obowiązku sporządzania prospektu emisyjnego) powodują, że pozyskanie tego kapitału odbyło się na korzystnych dla Spółki warunkach.

2) Wzrost prestiżu i wiarygodności Spółki – posiadanie statusu spółki publicznej wiąże się z koniecznością spełniania szeregu obowiązków informacyjnych, zarówno przy emisji akcji, jak i później, przez cały czas funkcjonowania w obrocie zorganizowanym. Ten wzrost transparentności działań Spółki wpływa na pogłębienie zaufania inwestorów oraz przyczynia się do kreowania korzystnego wizerunku Spółki. Wszystko to decyduje z kolei o budowaniu pozytywnych relacji Spółki z klientami, co przekłada się na zawieranie korzystniejszych kontraktów. W konsekwencji stosowanie podwyższonych standardów etycznych i jakościowych wpływa dodatnio bezpośrednio na sytuację finansową Spółki.

3) Promocja Spółki i świadczonych przez nią usług – bycie spółką publiczną to większa rozpoznawalność i wzrost zaufania klientów i inwestorów. Spółki funkcjonujące w obrocie zorganizowanym pozostają także w centrum uwagi mediów, a regularnie publikowane raporty wpływają na ilość informacji publikowanych o Spółce.

4) Bieżąca rynkowa wycena majątku Spółki – rynek dzień po dniu określa bieżącą wartość akcji Spółki. Codzienne notowania pozwalają obserwować Spółce jak postrzegana jest przez podmioty zewnętrzne, co w konsekwencji pozwala organom Spółki w optymalny sposób kierować prowadzeniem jej spraw.

5) Możliwość dodatkowego motywowania pracowników i menedżerów. Debiut w obrocie zorganizowanym stwarza nowe możliwości wynagradzania osób zatrudnionych w Spółce – przykładowo poprzez tworzenie pakietów akcji dla pracowników czy przyznawanie dodatkowych składników wynagrodzenia menedżerom za terminowe osiąganie celów strategicznych – co stanowi dodatkowy czynnik motywujący te osoby do efektywnego świadczenia pracy na rzecz Spółki.

6) Usprawnienie funkcjonowania Spółki - przygotowanie do emisji wymusza precyzyjne określenie celów Spółki i skonstruowanie na nowo strategii jej działania, udoskonalenie mechanizmów funkcjonowania przedsiębiorstwa i podwyższenie standardów prowadzenia działalności.

Po dwóch miesiącach funkcjonowania na rynku NewConnect trudno jest określić, jak duży wpływ na sytuację finansową Spółki będą miały korzyści wynikające z funkcjonowania w alternatywnym systemie obrotu. Jednocześnie należy mieć świadomość, że ta forma finansowania ma również wady, a mianowicie:

1) Konieczność poczynienia nakładów finansowych związanych z:
a) przygotowaniem emisji, w tym w szczególności koszty:
• opłat sądowych i administracyjnych (procedury dopuszczeniowe; przy ograniczonej możliwość ich obniżenia),
• wynagrodzenia doradców – częściowo negocjowane, jednak w tym przypadku tj. dla małej emisji nie było opłacalne zatrudnianie doradców specjalizujących się w emisjach międzynarodowych,
• nakłady przeznaczone na promocję oferty;

b) związane z wymogami stawianymi emitentowi w związku z funkcjonowaniem na rynku np. wynagrodzenie Autoryzowanego Doradcy będące konsekwencją obowiązku współpracy z podmiotem posiadającym taki status minimum przez rok od rozpoczęcia emisji;

Przy czym należy podkreślić, że koszty te są zdecydowanie niższe od kosztów związanych z publiczną emisją akcji na rynku regulowanym (Giełda Papierów Wartościowych).

2) Ograniczenie poufności działań przedsiębiorstwa – jak wskazano wcześniej obowiązki informacyjne ciążące na spółkach publicznych wpływają niewątpliwie korzystnie na jej działalność poprzez wzrost zaufania do Spółki, co ma przełożenie na wynik finansowy. Jednocześnie jednak konieczność zachowania transparentności Spółki ma także aspekt negatywny. Konieczność ujawniania wszelkich informacji cenotwórczych stwarza możliwość wglądu konkurencji w istotne dla Spółki informacje, w tym informacje finansowe oraz dotyczące tak delikatnej materii jak czynniki ryzyka. Z drugiej strony redakcja przepisów dotyczących obowiązków informacyjnych powoduje często trudności w podjęciu przez Zarząd Spółki decyzji, czy dana informacja ma charakter informacji cenotwórczej a więc czy objęta jest obowiązkiem publikacji czy też nie.

3) Ryzyko przejęcia kontroli nad spółką. Każda Spółka funkcjonująca w obrocie na rynku regulowanym, jak i poza tym rynkiem (w tym również w alternatywnym systemie obrotu NewConnect), wskutek dopuszczenia do nabywania akcji przez dowolnego inwestora w zasadzie w dowolnej ilości, naraża się na możliwość tzw. wrogiego przejęcia tj. na możliwość uzyskania kontroli nad Spółką przez podmiot niepożądany. Jednakże należy zwrócić uwagę, że przepisy prawne dotyczące ochrony przed wrogim przejęciem, jak i strategie mające na celu przeciwdziałanie mu ulegają systematycznemu udoskonalaniu.

Podsumowując, rozważając pozytywne i negatywne aspekty tej formy finansowania, należy stwierdzić, że każda decyzja rodzi dwojakie skutki i tylko od przygotowania realizatorów przedsięwzięcia zależy zarówno minimalizacja strat, jak i optymalizacja osiągania i wykorzystania zysków.

Na każdy sukces Spółki, w tym związany z emisją, składa się niewątpliwie profesjonalne przygotowanie i wytężona praca całego personelu firmy przy jednoczesnym ustawicznym monitorowaniu stanu realizacji określonych celów.

A.G.: Czy z uwagi na dużą kapitałochłonność branży rozważają Państwo finansowanie dłużne lub kolejną emisję akcji?

I.W.: Każda działalność gospodarcza w większym wymiarze wymaga nakładów kapitałowych.

Należy jednak zwrócić uwagę, że samoloty finansuje się w leasingu, nie potrzeba inwestować kwoty równej cenie samolotu. Aby użytkować samolot w naszej organizacji, do przewozu lub szkoleń, wystarczy tylko 20% wartości samolotu - resztę finansuje bank.

Działalność Ad Astra to w dużej mierze również usługi: serwis techniczny i szkolenia, teoretyczne i praktyczne. Ich organizacja oraz uzyskanie odpowiednich Ceryfikatów wymagały pracy i nakładów kapitałowych, ale one zostały już poniesione.

Nasze usługi polegają też na zarządzaniu samolotami klientów zewnętrznych - to również nie wymaga dodatkowych nakładów kapitałowych.

Z drugiej strony ze względu na globalny kryzys, sytuację w Grecji i strefie Euro oraz bardzo trudne i zmienne warunki na rynku kapitałowym nie przeprowadziliśmy emisji akcji w wartości, która była zamierzona. W związku z tym nie zrealizowaliśmy części planów założonych przed emisją. Aby je zrealizować nie wykluczamy kolejnych emisji.

A.G.: Jak przebiega obecnie realizacja celów emisyjnych, na które udało się zdobyć środki finansowe?

I.W.: Pozyskane środki finansowe zostały przeznaczone w szczególności na następujące inwestycje:

1) Zakup samolotu szkoleniowego Diamond DA20 C1 na potrzeby Ośrodka Szkolenia Lotniczego Ad Astra Warsaw Flight Academy
Pierwotnie strategia rozwoju Ośrodka Szkolenia Lotniczego zakładała zakup samolotów typu AT3. Zarząd prowadził nawet w tym przedmiocie rozmowy z producentem samolotów. Z uwagi jednak na opóźnienia po stronie producenta we wznowieniu produkcji ww. rozmowy zakończyły się negatywnie. Wobec powyższego Zarząd postanowił kontynuować prowadzoną dotychczas politykę działania, opartą o już użytkowane i sprawdzone trzy samoloty Diamond DA20. W tym przypadku Spółka utrzymała zasadę monotypu ograniczając szkolenie lotnicze do samolotów Diamond i Cessna. Fakt, że od sierpnia 2011 r. Spółka posiada uprawnienia do samodzielnej obsługi technicznej tych samolotów, czyni rentowność usług szkoleniowych wyższą niż możliwa do osiągnięcia przy użytkowaniu samolotów AT3.

2) Promocja Spółki
Z pozyskanych z emisji środków Spółka nabyła od firmy Aviation Asset Management S.A. w upadłości likwidacyjnej balon lotniczy, który zamierza wykorzystać przede wszystkim do promocji Ośrodka Szkolenia Lotniczego. Poza tym Spółka zainwestowała w nową stronę internetową oraz pozycjonowanie strony w sieci.

3) Zakup narzędzi, wyposażenia oraz dokumentacji niezbędnych do wyposażenia Stacji Obsługi Technicznej wg przepisów Unii Europejskiej „Part 145”
Spółka wyposażyła stację obsług technicznych certyfikowaną ostatecznie w dniu 16 sierpnia 2011 r. wg przepisów PART 145. Stacja pozwala prowadzić liniową i warsztatową obsługę techniczną samolotów typu Diamond, Cessna i Bechcraft. W wyniku tych zakupów Spółka posiada bogate zaplecze techniczne i szeroki zakres uprawnień do wykonywania czynności obsługowych, łącznie z ważeniem statków powietrznych.

4) Poza tym Ad Astra poniosła koszty związane z przygotowaniem emisji, na które złożyły się w szczególności koszty:
• opłat sądowych i administracyjnych,
• wynagrodzenia doradców,
• nakłady przeznaczone na promocję oferty;

Dodatkowo Spółka poszerzyła zakres świadczonych usług o unikatową usługę prowadzenia bieżącego nadzoru lotniczego w zakresie udzielania pomocy każdej tego potrzebującej załodze statku powietrznego w operacjach lotniczych, polegającą na planowaniu lotów i ciągłym (24/7) nadzorze operacyjnym. Poszerzenie oferty usług świadczonych przez Spółkę wiązało się z koniecznością zatrudnienia oraz przeprowadzenia szkolenia odpowiednio wykwalifikowanego personelu, a także opracowania dokumentacji (instrukcje, podręczniki, etc.).

A.G.: Ad Astra Executive Charter SA działa w branży lotniczej. Czy mógłby Pan dokładniej scharakteryzować przedmiot działalności spółki?

I.W.: Firma działa na rynku usług lotniczych od dnia 24 stycznia 2009 r. tj. o chwili uzyskania koncesji na prowadzenie przewozu lotniczego i specjalizuje się w przewozach lotniczych osób indywidualnych, w tym świadcząc między innymi usługi przewozu VIP dla najwyższych urzędników państwowych i innych znamienitych osobistości. Do grona naszych klientów zaliczyć można m.in. Prezydentów w osobie Pana: Lecha Wałęsy, Bronisława Komorowskiego, Lecha Kaczyńskiego, Prezesa Rady Ministrów Pana Donalda Tuska i Pana Jarosława Kaczyńskiego. W ofercie Spółka posiada także przewóz cargo dla firm pocztowych, centrów spedycji, narządów do przeszczepu oraz materiałów niebezpiecznych.

Ad Astra świadczy usługi zarządzania ciągłą zdatnością do lotu (CAMO) polegające na prowadzeniu dokumentacji statków powietrznych oraz analizowaniu biuletynów i dyrektyw w zakresie ich terminowego wdrażania. AD ASTRA oferuje również doradztwo przy zakupie samolotu, leasingu, procedurach celnych, a także wyborze organizacji obsługi technicznej PART 145 i CAMO. Personel Spółki posiada doświadczenie i umiejętności w opracowaniu wszelkiej dokumentacji umożliwiającej zarządzanie zdatnością statku powietrznego (CAMO, ochroną przed aktami bezprawnej ingerencji oraz liniową i warsztatową obsługę techniczną (AMO).

Spółka posiada unikalną ofertę powodującą pomoc załodze w operacjach lotniczych polegającą na świadczeniu usługi planowania lotów i ciągłego (24/7) nadzoru operacyjnego. W tym zakresie Dział Operacji Naziemnych Ad Astra świadczy usługi dla lotnictwa komercyjnego, air taxi, linii lotniczych czarterowych, prywatnych samolotów i śmigłowców oraz ośrodków szkolenia lotniczego. W sytuacjach losowych oferujemy wsparcie w postaci użyczenia samolotu zastępczego, dostępnego dla wszystkich, którzy są takim wsparciem zainteresowani. Nasi klienci otrzymując usługę planowania lotów i nadzoru nad operacjami lotniczymi mają również możliwość skorzystania z usługi w zakresie koordynacji w sytuacjach kryzysowych. W przypadku incydentu, sytuacji awaryjnej, wypadku lotniczego Ad Astra podejmuje działania, które mają na celu wypełnienie zobowiązań w stosunku do pasażerów, przewożonego ładunku i właściciela samolotu. Spółka współpracuje z organami administracji publicznej i instytucjami krajowymi i zagranicznymi w zależności od miejsca zdarzenia (PKBWL, Policja, Aircraft Accident Investigation Board, itp.). Spółka współdziała także z mediami publicznymi w celu zapewnienia wiarygodnej polityki informacyjnej na temat zdarzenia. Bazując na ogólnych założeniach opisanych powyżej Ad Astra zapewni, że jeśli dojdzie do zdarzenia lotniczego w kraju i zagranicą z udziałem pasażerów, członków załogi, lub samolotu lub w rezultacie wypadku ucierpią inne osoby albo zniszczeniu ulegnie własność nienależąca do właściciela samolotu, to niezwłocznie podejmie następujące działania w celu:
- zapewnienia wszystkim osobom, które doznały obrażeń, pomoc medyczną,
- zminimalizowania lub zatrzymania dalszego niszczenie mienia,
- powiadomienia lokalnej policji,
- zapewnienia ochrony dla zniszczonego samolotu,
- sporządzenia raportu dla właściciela samolotu i innych uprawnionych organów.

Spółka prowadzi również szkołę lotniczą pod nazwą Warsaw Flight Academy. Ośrodek ten posiada wszelkie uprawnienia do prowadzenia działalności szkoleniowej, które wytycza JAR – FCL tj. dokument zawierający przepisy wykonawcze dla profesjonalnych i certyfikowanych ośrodków szkolenia lotniczego. Kadra instruktorska i kierownicza posiada wysokie kwalifikacje i kompetencje, co w połączeniu z nowoczesnym sprzętem stwarza idealne warunki do skutecznej i bezpiecznej nauki kandydatów na pilotów. Szkoła posiada uprawnienia do szkolenia w dzień i w nocy oraz do licencji liniowej (ATPL) uprawniającej, po odbyciu odpowiedniej praktyki, do lotów z pasażerami. Istotnym i decydującym o wartości podmiotu elementem są jego możliwości szkoleniowe. Ad Astra WFA posiada uprawnienia szkolenia lotniczego do trzech rodzajów licencji:
1. LICENCJA PILOTA TURYSTYCZNEGO (samoloty) – PPL(A)
2. LICENCJA PILOTA ZAWODOWEGO (samoloty) – CPL(A)
3. LICENCJA PILOTA LINIOWEGO (samoloty) – ATPL(A)
oraz 10 uprawnień do szkolenia na samolotach jedno i dwusilnikowych z napędem tłokowym i turbinowym:
1. Uprawnienie do wykonywania lotów wg wskazań przyrządów (IR);
2. Uprawnienie do wykonywania lotów na samolotach wielosilnikowych (ME);
3. Przeszkolenie TR na samoloty typu BE90/99/100/200;
4. Szkolenie do uprawnień wpisywanych do licencji (SEPL, VFR NOC);
5. Wznawiania uprawnień i upoważnień lotniczych;
6. Szkolenie instruktorów samolotowych (FI, IRI, CRI(SPA)S,M);
7. Szkolenia do uzyskania uprawnienia na holowanie szybowców;
8. Szkolenia do lotów na akrobację;
9. Szkolenia do holowanie transparentu;
10. Szkolenie do uzyskania uprawnień prowadzenia korespondencji radiowej w języku angielskim.

Uzyskanie każdego z wymienionych uprawnień w zakresie szkolenia lotniczego jest tak samo czasochłonne i wymagające zatrudnienia dodatkowych instruktorów oraz rozszerzenia bazy szkoleniowej.

Kolejną usługą świadczoną przez Spółkę jest wynajem samolotów. Firma wypożycza samoloty tylko pilotom posiadającym uprawnienia lotnicze, w celach turystycznych, treningowych i sportowych. Samoloty wynajmowane są na podstawie przedstawionej licencji oraz aktualnych badań lekarskich, a także danych personalnych uzyskanych z dokumentu tożsamości. Przedsiębiorstwo w celu ułatwienia rezerwacji, wynajmu i obsługi klienta wykorzystuje internetowy system rezerwacji, do którego dostęp ma pilot po nadaniu loginu i hasła dostępu.

A.G.: Który z obszarów prowadzonej działalności pozwala osiągać spółce najwyższe marże?

I.W.: Kryzys uczy pokory. Tak samo jest w przypadku naszej działalności gospodarczej. Wszystkie obszary usług realizujemy na poziomie cenowym ustalonym w pierwszych dniach rozpoczęcia przewozu, szkolenia i serwisu, a więc w latach paniki kryzysowej tj. na przełomie lat 2008/2009. Generalnie polityka cenowa Spółki opiera się na stałych odbiorcach usług, o których zaufanie Spółka zabiegała przez cały okres swojej działalności. Naszym nadrzędnym celem jest zadowolenie klienta oraz bezpieczeństwo finansowe Spółki.

A.G.: W strategii rozwoju wyznaczyli sobie Państwo 7 celów strategicznych. Które z nich uważa Pan za najbardziej kluczowe?

I.W.: Zarząd Ad Astra Executive Charter S.A. sprecyzował następujące cele strategiczne:
- zostanie liderem na rynku przewozów biznesowych VIP oraz zdobycie 75% rynku przewozów regionalnych w Europie Środkowo – Wschodniej, w szczególności w Polsce i na Ukrainie;

- zajęcie znaczącej pozycji w sektorze przewozów czarterowych wśród europejskich graczy – w perspektywie 5 lat spółka planuje leasing samolotów do turystycznego przewozu czarterowego;

- zwiększenie udziału w transporcie kluczowych osób w Polsce jako jedyny dostawca zewnętrzny transportu lotniczego dla lotów rządowych i prezydenckich, w tym usług dla największych partii politycznych;

- zdobycie 50% udziału w rynku szkoleń lotniczych w Polsce oraz zajęcie wiodącej pozycji na rynku europejskich szkoleń lotniczych poprzez stworzenie Europejskiego Ośrodka Szkoleń i przejęcie szkoleń dla pilotów i mechaników z 27 krajów UE;

- realizacja zamówień dla przemysłu chemicznego, w tym transport izotopów – firma posiada „Certyfikat przewozu towarów niebezpiecznych” (rynek transportu izotopów w Polsce wyceniany jest na 1,2 mln EUR rocznie);

- realizacja przewozu organów do przeszczepów i transport medyczny, dzięki nowej flocie odpowiednio dostosowanych do tego typu usług śmigłowców;

- obsługa seminariów, konferencji, sympozjów – Spółka zamierza stać się liderem obsługi międzynarodowych wydarzeń jak coroczne forum gospodarcze w Krynicy, Gala w Cannes, a także jednorazowe typu Euro 2012 w Polsce i na Ukrainie.

Każdy z tych celów jest naszą troską i wszystkie działania Zarządu podporządkowane są ich realizacji. Do wymienionych dodam kolejne, a mianowicie:

- zdobycie pozycji głównej bazy obsługi technicznej samolotów Beechcraft w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, oraz

- utworzenie letniego obozu szkoleniowego w ramach programu szkolenia do licencji turystycznej i zawodowej w połączeniu z rekreacją, turystyką i sportem. Do tego celu Ad Astra zamierza wykorzystać jedno z lotnisk położonych w regionie atrakcyjnym turystycznie. W chwili obecnej prowadzimy rozmowy z kilkoma właścicielami tych lotnisk oraz właścicielami bazy hotelowo-gastronomicznej.

A.G.: Czy realizacja któregoś z celów jest obarczona dużo wyższym ryzykiem od pozostałych?

I.W.: Cele stawiane w tak niestabilnym ekonomicznie klimacie zawsze będą podlegały korektom lub zmianom. Tym bardziej, jeżeli cele oparte są na wcześniejszych ustaleniach z nierzetelnymi odbiorcami usług lub usługobiorcami uzależnionymi od mody, nastrojów politycznych, etc.

Uważam, że do grupy celów o małej możliwości ich spełnienia należy zaliczyć:
- zwiększenie udziału w transporcie kluczowych osób w Polsce jako jedyny dostawca zewnętrzny transportu lotniczego dla lotów rządowych i prezydenckich, w tym usług dla największych partii politycznych;

- zostanie liderem na rynku przewozów biznesowych VIP oraz zdobycie 75% rynku przewozów regionalnych w Europie Środkowo – Wschodniej, w szczególności w Polsce i na Ukrainie.

Wynika to przede wszystkim z negatywnego aspektu nałożonych na Spółkę - jako spółkę publiczną - obowiązków informacyjnych, wyrażającego się w ograniczeniu poufności działań Spółki, w tym m.in. dla firm konkurencyjnych. Neutralizację tego skutku można osiągnąć poprzez ciągłe dążenie do podnoszenia jakości świadczonych usług, co w konsekwencji zaowocuje napływem kolejnych klientów i co za tym idzie zwiększeniem ilości świadczonych usług.

A.G.: Planują Państwo stać się liderem przewozów lotniczych w segmencie Executive w Europie Środkowo – Wschodniej. Jak kształtuje się obecnie konkurencja dla prowadzonego przez spółkę biznesu zarówno w Polsce jak i w naszym Regionie?

I.W.: Jest to cel, którego realizacja wymaga wielu lat sumiennej i wytężonej pracy całego personelu. Realizacja tego celu następuje poprzez konsekwentne budowanie zaufania klientów, za czym idzie budowanie marki. Największym problemem każdej – zarówno większej jak i mniejszej - linii lotniczej jest zbudowanie floty statków powietrznych, odpowiadającej pełnemu spektrum zainteresowania usługobiorcy. Dzieje się dlatego, że samoloty należą do najdroższych środków produkcji, a ich pozyskanie i utrzymanie w zdatności do lotu do najtrudniejszych procesów organizacyjnych i handlowych.

Także bardzo długo buduje się zespoły ludzkie mogące obsługiwać samoloty w powietrzu i na ziemni oraz bardzo kosztowne jest ich szkolenie i utrzymanie w najwyższej formie przez cały okres zatrudnienia.

Istniejąca konkurencja Ad Astry w Polsce szybko pozyskała samoloty mogące obsługiwać wszystkie trasy europejskie bez dodatkowego tankowania, czym uzyskała początkowo przewagę. Jednak Ad Astra powoli, acz konsekwentnie, realizuje postawione cele i już w tym roku zamierza powiększyć flotę o samoloty z napędem odrzutowym (typu jet) oraz o tłokowe samoloty krótkiego startu i lądowania.

A.G.: Jakie są Pana prognozy dla dalszego rozwoju rynku lotniczego w naszym kraju?

I.W.: Rynek lotniczy w Polsce dopiero raczkuje. Jednak lotnictwo jest jak papierek lakmusowy, dokładnie wskazuje trendy i kierunek rozwoju transportu lotniczego. Powoli, ale cały czas rozwój lotnictwa podąża za popytem. Jestem przekonany, że powoli kończą się dni dla lotnictwa pirackiego i drobnych przewoźników lotniczych nie posiadających uprawnień, a tym samym stanowiących ogromne zagrożenie dla osób z ich usług korzystających. Kierunek jaki obecne lotnictwo musi obrać to na pewno: nowoczesność, innowacyjność, szybkość przewozu oraz jakość i co najważniejsze: bezpieczeństwo. Dla firm lotniczych koncentrujących się na tych elementach wróżę świetlaną i długą przyszłość. Ad Astra podąża za każdym z wymienionych walorów, z pełną świadomością porażki w przypadku zaniechania lub pobłażania w ich realizacji.

A.G.: Które z barier stanowią największe zagrożenie dla dynamicznego rozwoju lotnictwa w Polsce?

I.W.: Trudno jest określić wszystkie bariery. Skoncentruję się na jednej podstawowej, a mianowicie brak lotnisk w kategorii uprawnionej do obsługiwania ruchu pasażerskiego. Ostatnie zmiany do ustawy Prawo lotnicze pozwalają formalnie na wykorzystywanie do tego celu także lądowisk, ale jestem przekonany, że nieprędko ich właściciele opracują stosowną dokumentację oraz zorganizują odpowiednie służby i infrastrukturę do spełnienia odpowiednich wymagań w zakresie ochrony przed aktami bezprawnej ingerencji. Brak odpowiedniej infrastruktury zawsze było największą bolączką krajów pokomunistycznych. Wystarczy spojrzeć na mapę lotnisk państw europejskich i już na pierwszy rzut oka widać ogromną różnicę.

Innym problemem jest dostępność samolotów, ale ten temat jest zbyt obszerny na dzisiejszy wywiad.

A.G.: Czy mógłby Pan omówić skład floty statków powietrznych będących w posiadaniu spółki?

I.W.: Działalność lotnicza, a szczególnie dotycząca szkolenia lotniczego w ogromnej mierze uzależniona jest od warunków klimatycznych i meteorologicznych. Polska leżąc w klimacie umiarkowanym narażona jest na jednostajne zmiany meteorologiczne uniemożliwiające lub pozwalające wykonywanie w większym lub mniejszym stopniu szkolenia lotniczego. Latem zawsze brakuje samolotów, a zimą jest ich zbyt dużo. Dlatego każda szkoła lotnicza na zimę stara się pozbywać kosztów i w tym okresie i jeżeli może to rezygnuje z części samolotów. Takie działania towarzyszą też naszej polityce flotowej. Ze względu na zmniejszony popyt na wynajem i szkolenie w okresie zimowym Spółka zrezygnowała z dzierżawy 3 śmigłowców oraz 2 samolotów szkoleniowych.

W chwili obecnej Ad Astra dysponuje flotą 13 samolotów, w tym 3 samoloty w przewozie oraz jednym śmigłowcem EC 135 ( trakcie wprowadzania).
Cessna 182 – 1 szt; prędkość podróżna - 269km/h; zasięg - 1.700km; ilość pasażerów/ załogi - 3/1; rok produkcji – 2009.

Beechcraft G 58 Baron – 1 szt.; prędkość podróżna 202 kt/374 km/h; zasięg - 1.919 km; ilość pasażerów/ załogi - 5/1; rok produkcji – 2009.

Beechcraft C90 - 2 szt.; prędkość podróżna - 272 kt/504 km/h; ilość pasażerów/ załogi - 2.208 km; ilość pasażerów/ załogi - 7/1; rok produkcji – 2010.

Diamond DA20 C1 x 4szt; prędkość podróżna - 138 kt/255 km/h; zasięg 1.013 km; ilość pasażerów/ załogi – 1/1; rok produkcji – 2007- 2 szt. oraz 2szt. 2008.

AT-3 R-100 x 1 szt.; prędkość podróżna - 108 kt/200 km/h; zasięg 717 km; ilość pasażerów/ załogi – 1/1; rok produkcji – 2008.

Cessna 172 x 2szt; prędkość podróżna - 124 kt/230 km/h; zasięg 1.182 km; ilość pasażerów/ załogi – 3/1; rok produkcji – 2001, 2006.

Zlin Z242L x 1szt; prędkość podróżna - 112 kt/207 km/h; zasięg 935 km; ilość pasażerów/ załogi – 2/1; rok produkcji – 2009.

Tecnam P2006T x 1szt; prędkość podróżna - 145 kt/268 km/h; zasięg 1.148 km; ilość pasażerów/ załogi – 4/1; rok produkcji – 2010.

Z nadejściem sezonu szkoleniowego Spółka zamierza pozyskać kolejne samoloty, tym razem 2 szt. typu Cessna 150/152.

A.G.: W którym porcie lotniczym Państwa samoloty mają swoją bazę?

I.W.: Głównym lotniskiem bazowania naszych samolotów jest lotnisko Warszawa – Babice.

A.G.: Czy budowa autostrad i dróg ekspresowych oraz modernizacja kolei w Polsce mogą negatywnie wpłynąć na działalność spółki?

I.W.: Powiem tylko tyle: w krajach wysoko rozwiniętych sieć autostrad i kolei jest rozbudowana do ogromnych rozmiarów. Jak wszyscy wiemy lotnictwo w tych krajach ma się świetnie i przynajmniej ja nie widzę w tym obszarze kryzysu. Tak więc, niech sieć autostrad i kolei rozwija się jak najszybciej - przynajmniej nie będzie tyle tragedii ludzkich na drogach.

A.G.: Jakie oddziaływanie na wyniki Ad Astra Executive może mieć wzrost cen paliwa? W jaki sposób zabezpieczają się Państwo przed tym ryzykiem?

I.W.: Wzrost cen paliwa rodzi bez wyjątku te same skutki dla wszystkich. Tak samo my jak i konkurencja nie znajdzie złotego środka na ich ograniczenie. Jednak zawsze staramy się negocjować ceny z dostawcami i liczymy na powstawanie kolejnych firm dystrybuujących paliwo lotnicze. Konkurencja, której jeszcze jest brak, jest tradycyjnie najlepszym środkiem na ograniczenie wzrostu cen paliw lotniczych.

A.G.: Na początku listopada Spółka podpisała dość istotną umowę na świadczenie usług transportu lotniczego. Czy w najbliższym czasie inwestorzy mogą spodziewać się kolejnych kontraktów?

I.W.: Tak. Obecnie prowadzimy rozmowy z instytucjami i przedsiębiorstwami zainteresowanymi podpisaniem kontraktów gwarantujących im stałe ceny oraz samolot do dyspozycji w systemie 24/7.

A.G.: Na rynku NewConnect oraz na rynku regulowanym GPW notowane są spółki także działające w branży lotniczej. Czy istnieje jakaś kooperacja pomiędzy Ad Astra Executive Charter SA a tymi podmiotami?

I.W.: Nie ma takiej współpracy ponieważ ani na rynku GPW ani na równoległym nie ma takich spółek. Ze wszystkich spółek lotniczych tylko Ad Astra Executive Charter SA miała odwagę i determinację zaistnienia pośród wielkich tego świata i zmierzenia się z wyzwaniami w tym świecie obowiązującymi.

A.G.: Wydaje się, że płynność obrotu na akcjach Państwa spółki nie należy obecnie do najwyższych. Czy ma Pan jakiś pomysł na jej zwiększenie?

I.W.: Powołam się na przysłowie „ciszej jedziesz dalej będziesz” oraz uczciwość i otwartość wobec akcjonariuszy.

A.G.: Co prawda Spółka nie publikowała prognoz finansowych, ale czy mógłby Pan powiedzieć jaki był dla niej ten rok i czego należy się spodziewać w kolejnych latach?

I.W.: Jak Pan wie w minionym roku zmarł Prezes Zarządu i założyciel Ad Astra Executive Charter SA śp. Pan kapitan Dariusz Szpineta. Dla Spółki, która dopiero co debiutowała na rynku papierów wartościowych i której Prezes miał tak wiele pomysłów na jej dalszy rozwój było największą tragedią. Jeżeli ten wypadek nie zaszkodził Spółce, a z poziomu ostatnich w minionym roku notowań akcji wiemy, że nie, to następny rok może być tylko lepszy.

A.G.: Czy korzystają Państwo z dotacji z Unii Europejskiej?

I.W.: Nie korzystaliśmy, ale mamy taki zamiar.

A.G.: W jakim kierunku powinien ewoluować rynek NewConnect, aby zwiększyło się zainteresowanie nim wśród inwestorów?

I.W.: Specjalizuję się w branży lotniczej, natomiast moja wiedza z zakresu funkcjonowania rynku kapitałowego jest ograniczona do podstawowych wiadomości z zakresu obrotu instrumentami finansowymi. Wiedzę tę rozwijam zasadniczo w zakresie wyznaczonym obowiązkami Spółki związanymi z funkcjonowaniem w alternatywnym systemie obrotu, celem prawidłowej realizacji tych obowiązków. Rynek NewConnect jest z jednej strony rynkiem mniej sformalizowanym niż rynek giełdowy, a więc rynkiem większego ryzyka. Z drugiej jednak strony rynek ten - dzięki właśnie temu mniejszemu sformalizowaniu – jest rynkiem umożliwiającym generowanie potencjalnie większych zysków. Tym samym - w mojej ocenie – ewolucja tego rynku powinna następować raczej w kierunku przyciągnięcia nań większej ilości emitentów (w tym również tych większych) i inwestorów - przy jednoczesnym braku zwiększania formalizmu obrotu. Zwiększenie tego formalizmu niepotrzebnie uczyniłoby z NewConnect drugi rynek regulowany. Na zwiększenie korzystania z dobrodziejstw rynku przez szeroką grupę osób obecnie nim nie zainteresowanych wpłynęło by na pewno zwiększenie przepływu informacji dotyczących samego rynku.

A.G.: Obecnie, coraz większe znaczenie w wycenach spółek odgrywają relacje inwestorskie, które pozwalają zwiększać zaufanie inwestorów do nich. Czy mają Państwo jakąś koncepcję na budowanie relacji inwestorskich za pomocą innowacyjnych narzędzi?

I.W.: Dotychczas budowanie rentowności Spółki opierało się przede wszystkim na budowaniu jakości i rentowności jej usług. Tym samym Spółka nie stworzyła jakiejś szczególnej strategii budowy akcjonariatu; myślę, że jak to ma miejsce w większości spółek publicznych – Spółka skupiła się przede wszystkim na tym, aby struktura inwestorska możliwie skutecznie chroniła Spółkę przed wrogim przejęciem ale też gwarantowała, że wpływ na decyzje podejmowane w Spółce będą miały osoby nieprzypadkowe. Branża lotnicza jest branżą specyficzną. Podejmowanie jakichkolwiek decyzji dla Spółki wiąże się z koniecznością posiadania specjalistycznej wiedzy z zakresu lotnictwa. Każda decyzja na pozór korzystna z punktu wiedzenia przeciętnego inwestora może się w świetle tej wiedzy okazać niekorzystna dla rozwoju Spółki. Takie stanowisko Spółki stanowi również o ochronie interesów inwestorów, poprzez zapewnienie bezpieczeństwa i stabilnego wzrostu ich kapitału. Nie zapominajmy, że ogromna większość inwestorów to tzw. inwestorzy pasywni, zainteresowani przede wszystkim wzrostem wartości Spółki a nie wpływem na jej decyzje. Naprzeciw tym oczekiwaniom wychodzi Ad Astra Executive Charter S.A.

Najlepszymi i dającym największe możliwości z innowacyjnych narzędzi budowania relacji inwestorskich jest Internet, a konkretnie tak lansowane w ostatnim okresie czaty giełdowe i biznesowe. Mogą one posłużyć każdemu nie tylko do wspierania relacji inwestorskich czy komunikacji firmy z otoczeniem. Są to zarazem doskonałe narzędzia komunikacji wykorzystywane do wspierania działań z zakresu sprzedaży, marketingu i PR. Pozwalają one dotrzeć w każdym czasie i miejscu do potencjalnych klientów, inwestorów i wszystkich zainteresowanych kondycją danego przedsiębiorstwa. Dodatkowo Spółka, dzięki rozmowie z uczestnikami czata, poznaje ich potrzeby oraz obszary zainteresowań, które są kluczowym elementem dynamicznego rozwoju każdego przedsiębiorstwa. Ale chyba najważniejsze jest to, że czaty pozwalają przedsiębiorcy poznać trendy, opinie, zastrzeżenia klientów i innych partnerów firmy oraz móc odpowiedzieć na zadane przez nich pytania.

A.G.: Bardzo dziękuję za rozmowę i życzę sukcesów w nadchodzącym roku.

I.W.: Dziękuję również i życzę wielu sukcesów osobistych i zawodowych.